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编者按：2025年，经济观察报以“我们的四分之一世纪”为年终特刊主题，旨在通过数十位时代亲历者的故事，共绘一幅属于这段岁月的集体记忆图谱。
那时候，手机是纯粹的奢侈品，当时实行的是双向收费，不仅打出去要钱，接听电话也要按分钟扣钱，而陈凯峰当时一个月的工资还不到3000元，但他每个月报销的线元之间。
那是中国电子通信产业爆发的前夜，在那之前，陈凯峰腰里别着传呼机，手里拿着像砖头一样的移动电话，在公共场合甚至还需要用磁卡电话亭。
二十八年后，陈凯峰坐在深圳的办公室里，作为酷赛智能的董事长向记者讲述这段往事。他现在的生意，是把智能手机卖到全球七十多个国家。
从1997年那个拿着昂贵手机的年轻人，到2025年把超600万台手机卖遍全球的操盘手，陈凯峰完整地经历了中国手机产业从无到有、从草根到正规、从狂热到冷静的全过程。
21世纪的第一个25年，他做过功能机的特色创新，也在鸟巢开过群星璀璨的品牌发布会，最终在巨头林立的市场缝隙中，找到了一条看似不显眼但却足够宽阔的生存道路。
2000年前后，中国自主研发的手机产业刚起步。那时候，中国自主研发的手机厂商大多扮演的是“中间商”的角色——核心技术掌握在海外品牌手里，国内厂商负责从韩国或中国台湾地区购买整套设计方案，然后在国内组装销售。
从海外下订单备料到最终出货，周期长达12周。三个月的时间，足以让电子消费品市场发生翻天覆地的变化，往往是三星或者诺基亚发布了一款新机型，或者调整了价格，国内厂商仓库里那些还未上市的老款手机瞬间就“不香了”。
2005年，陈凯峰来到深圳，也是在这一年，联发科（MTK）推出了著名的“交钥匙”方案（Turnkey Solution）。这一方案的核心在于高度集成——联发科将手机的主板芯片、通信协议、软件系统以及参考设计方案全部打包在一起，提供给手机生产厂商；厂商拿到这套方案后，不需要再投入巨资进行底层的软硬件研发，只需要购买屏幕、摄像头、外壳等零部件进行组装，就能生产出一台可以直接上市销售的手机。这极大地降低了手机制造的技术门槛和资金门槛。
在陈凯峰看来，MTK的出现改变了手机制造的底层逻辑。以前造手机是“盖房子”，需要一砖一瓦地从地基打起；MTK的方案则是“精装房交付”——芯片厂商把基带、射频、多媒体等核心功能集成在一块芯片上，甚至连系统界面都做好了，相当于把墙刷白了、地砖铺了、卫生间装好了。
但这带来了一个新问题：所有人拿到的“房子”都是一样的。要在成千上万的竞争者中卖出去，就一定要进行“二次装修”。
2006年，陈凯峰创办了自己的公司，开始在深圳华强北的商业洪流中寻找机会。
当时MTK推出了一款代号6225的芯片。这款芯片原本是基于DVD技术逻辑开发的，虽然集成了多媒体功能，但有一个致命缺陷：不支持摄像头。在2006年的市场上，不支持拍照的手机几乎被判了死刑，大厂都不愿意用。
陈凯峰的团队接手了这个方案。他们发现，虽然不能拍照，但这块芯片的音频解码能力很强。
于是，一个极具中国特色的产品定义诞生了：既然不能拍照，那就把听歌做到极致。工程师在软件层面进行了修改，使它支持MP3格式播放，让每一位使用这款手机的人都能听到当时最火的《月亮之上》和《2002年的第一场雪》。
更重要的是硬件改造。陈凯峰把目标用户锁定为建筑施工工地的工人、在地里忙活的农民、长途货运司机，以及广大需要在嘈杂户外环境工作的劳动者们。
他在手机背面装了三个大喇叭，在嘈杂的工地上，这三个喇叭发出的声音能盖过搅拌机的轰鸣声；在农村，把手机放在田垄这头，人走到田垄那一头干活，照样能听见声儿。为了配合音乐，手机侧面还被装上了“跑马灯”，音乐一响，灯光随之闪烁。
另外，未解决充电难的问题，这台手机配备了一块在该尺寸下几乎达到物理极限的大电池，待机时间超过一个月。
这就是后来被舆论反复提及，甚至带有贬义色彩的“山寨机”典型特征：声、光、电。
但在陈凯峰看来，“山寨”这个词在当时是带有某种褒义色彩的，它代表了一种面向草根阶层的技术普惠。正是这些价格低、功能粗暴却实用的设备，大幅度的降低了手机的拥有门槛，让数以亿计的普通人，许多收入微薄的劳动者，提前跨入了移动通信时代。
对于那个在工地上把手机挂在腰间、一边干活一边听歌的工人来说，昂贵的品牌机是“阳春白雪”，而这台耐造、响亮、不用频繁充电的“山寨机”才是他们要的“下里巴人”。
这种顺应大众真实需求的产品制造逻辑，支撑了深圳电子制造业数年的繁荣，直到2011年前后，小米以高性能智能手机杀入千元价位，用互联网模式重新定义了性价比，才最终终结了这个草根时代。
2009年，陈凯峰做了一个在当时看来顺理成章，现在说起来却最后悔的决定：做品牌。
那一代中国制造业者，普遍受到“微笑曲线”理论的影响。这个理论认为，产业链的附加值更多体现在两端的“研发”和“品牌”上，中间的“制造”环节利润最低。
于是，不想一辈子赚辛苦钱的陈凯峰，决定向曲线月，他在北京鸟巢举办了盛大的发布会，正式推出了“酷比（koobee）”手机品牌。随后的几年里，他请来了当红明星邓超做代言人，在电视台投放广告，在全国各省建立分销渠道。
起初，凭借在功能机时代积累的渠道优势和对下沉市场的理解，酷比手机有过一段不错的日子。2011年，陈凯峰果断停产了功能机，全面转向智能手机。
首先是运营商市场的剧变。在3G时代，中国移动、中国联通和中国电信为了抢占用户，推出了大量的“存话费送手机”活动（合约机），这创造了一个巨大的B2B市场，中兴、华为、酷派、联想（中华酷联）凭借与运营商的深度绑定，占据了主要份额。
然而，随着“营改增”税制改革的实施，以及国家审计署对运营商营销费用的严格审计，运营商不再被允许进行大规模的“零元购”补贴，合约机市场迅速萎缩。
其次是4G网络的普及，中国移动凭借4G网络的先发优势，不再一定要通过终端补贴来留住用户。
更致命的是公开市场的洗牌：小米利用互联网模式击穿了智能手机的价格底线；OPPO和vivo则通过深耕线下毛细血管般的渠道网络，以及“充电五分钟，通话两小时”这样的功能点教育，建立起了强大的品牌护城河。
在多重因素催化之下，市场迅速向头部集中，对于像酷比这样的二线品牌来说，空间被急剧压缩。
研发投入是一场无底洞的“军备竞赛”，头部厂商可以动用几千人的团队去开发影像算法，去定制屏幕，去调试系统流畅度，而对于年出货量在百万级的厂商，每一笔研发费用分摊到单机上都是沉重的负担。
2017年，陈凯峰在南京举办了酷比F2手机的发布会，站在舞台上，看着台下的经销商和媒体，他内心涌起的不是希望，而是绝望。
他意识到，国内智能手机市场的格局已经固化，头部品牌的护城河，诸如品牌资金、研发规模、供应链话语权，已经高不可攀，继续在“微笑曲线”的品牌端死磕，只会让企业走向消亡。
那一年，陈凯峰决定“断臂求生”，他逐渐停止了国内自有品牌的运营，将目光投向了海外，投向了那些巨头们看不到的角落。
多年后复盘，陈凯峰坦言，如果能回到2000年，他绝不会选择做品牌，做品牌是受了情怀和理论的误导，浪费了企业大量的资源和时间。
在他看来，在争夺金字塔尖的竞争中，有时候不仅需要努力，更需要“天资”和时代的运气。
陈凯峰笑着调侃说：“曾经行业预测市场能容纳20家品牌，酷赛做到了前20；后来预测能容纳10家，酷赛也冲进了前10，但最终，华米OV（华为、小米、OPPO、vivo）拿走了市场上超过90%的份额。”
起初，他们依然带着做品牌的思维惯性，试图在海外复制国内的打法，但很快，现实给了他们新的教训——海外市场并不是特别需要另一个新的“中国品牌”。
在东南亚、非洲、拉美，除了苹果和三星，市场上充斥着各种中国品牌，对于当地消费者来说，多一个来自深圳的Logo并没有太大的吸引力。
陈凯峰开始重新审视自己的位置，既然做不了“凤尾”，那就做“鸡头”，他不再执着于将品牌的名字印在手机壳上，而是退回到幕后，做当地品牌的赋能者。
他发现了一个反常识的现象，在手机这个看似被巨头垄断的市场上，依然存在着大量未被满足的“利基市场”。比如在南亚某国，当地的许多低收入人群这辈子都不会出国，甚至连本省都不会出，对他们来说，手机里支持全球漫游的频段模块是完全多余的成本。
于是，陈凯峰的团队做了一个大胆的减法：直接在硬件上“抠掉”国际漫游频段，针对当地的基础网络设施重新调试天线。这一改动让手机的信号更好了，成本更低了，价格也更具竞争力。
这并不是一个大市场，但却是一个高门槛市场——德国的护林员、法国的警察、美国的建筑工人，他们要的不是一台精美的艺术品，而是一台摔不坏，甚至能当工具用的手机设备。
为了满足护林员和工业检测的需求，他们在手机上装上了热成像镜头，这不仅能用来在夜间搜救，还能用来检测工厂里的管道泄漏和轴承发热。
为了满足建筑工人的需求，他们加入了激光测距仪，以前的手机测距APP只能测几米，误差很大，酷赛做进去的硬件模组能测1000米，工人在地上一扫，就知道塔吊的吊臂有多高。
为了满足物流仓储人员的需求，他们加入了专业的极速扫码头，相比普通手机摄像头，这种扫码头的识别速度快几倍，能适应任何光线和污损条码。
为了满足户外爱好者的需求，他们做出了能当充电宝用的两万毫安大电池，甚至把投影仪塞进了手机里，让“驴友”在帐篷里能看电影。
这些“一米宽，千米深”的生意，虽然单个规模不大，但利润稳定，且因为涉及底层的硬件定制和APK（安卓应用）适配，巨头们往往因为投入产出比不高而不愿涉足。
比如，一个拥有几千名软件工程师的大厂，很难为了几万台的订单去专门适配一个护林员使用的对讲机软件，但这正是酷赛的机会。陈凯峰养了一支精干的工程团队，专门解决这些“边角料”里的硬骨头。
在美国市场，陈凯峰更是利用了产业转移留下的空白。比如，随着美国本土制造业的空心化，懂手机工程制造的人才出现了断层，于是，当美国的运营商需要推出自有品牌（白牌）的手机来作为“礼品”赠送给低收入群体，或者用来推广新的网络频段的时候，国际头部手机品牌不太可能配合运营商做这种低利润的定制，更别说美国本土的设计企业连开模都要跑到深圳。
于是，酷赛成了美国运营商背后的“隐形工厂”，他们在丹佛派驻工程师，陪着运营商做路测，解决新频段的适配问题。
依靠这些看不见的生意，2024年，酷赛智能的手机出货量达到600万台，在服务本土品牌的细致划分领域做到了全球前列，而这些手机的平均出货价，稳定在每台500块钱左右，在ODM（原始设计制造商）企业中算是中上水平。
不过，如果仅仅把酷赛智能定义为一家生产硬件设备的企业，并不准确。因为，要把几百块钱的手机卖遍全球，靠的不仅仅是成本控制，更是技术底座。
为了支撑这些千奇百怪的定制化需求，酷赛智能在深圳、西安和宜宾建立了三大研发中心，拥有近千名研发人员，他们在射频天线、影像算法、操作系统优化以及散热技术等底层领域投入了大量资源。
正是因为掌握了这些核心技术，酷赛才能在给南亚客户“做减法”的同时，给欧美客户“做加法”，将热成像、激光测距这些复杂的工业模组，稳定地集成进一部手机里，这本身就是一道极高的技术门槛。
2025年岁末，在和经济观察报记者交流时，陈凯峰暂时放下了“微笑曲线”，对公司发展战略，他现在更愿意信奉“波特五力模型”，认为谁拥有无法替代的供应链和工程能力，谁就在谈判桌上拥有话语权。
这让陈凯峰确信，中国的工程技术能力和全产业链配套能力，在未来很长一段时间内，依然是核心竞争力。
在美国的健身房里，跑步机上的智能屏幕可能出自酷赛之手，通过打通账号体系，用户在不同健身房的数据可以同步；在道路上摩托车的智能中控屏，本质上也是一个车规级的三防手机，这也成了酷赛的新业务。
陈凯峰甚至开始关注机器人的关节和中控，对于未来的竞争，他有了一套新的务实逻辑：“你要么自己建造一个生态，要么就成为生态中的一员。”在他看来，如果不具备定义行业的能力，那就努力跟上生态，成为其中不可或缺的一环，只要方向对了，生态选对了，作为供应链的一分子，酷赛也能跟着飞起来。
